Individuare le tecnologie emergenti e i benefici che possono apportare: sono alcuni degli aspetti della disciplina del technology scouting. Approfondiamo le fasi precedenti all’implementazione dell’innovazione nelle PMI, ovvero quelle in cui l’azienda effettua una ricognizione strategica di quante e quali tecnologie emergenti possano esse utilizzate in maniera proficua per spingere la sua posizione competitiva. Ecco dieci regole, raccontate con metodo deduttivo, per comprendere questa strategia.

Il contesto

La società nel mondo in cui viviamo è caratterizzata da uno sviluppo tecnologico sempre più veloce e immersivo dei nostri comportamenti. Per avere un solo esempio basta osservare le persone in una qualsiasi metropolitana di qualunque Paese, e ricordare che soltanto quindici anni fa il termine “smartphone” non aveva alcun significato. Il problema con cui si scontrano le aziende – ed in particolare le PMI, che hanno accesso ad un bacino di risorse economiche ed intellettuali sicuramente più limitato – è di trovare un modo strutturato ed efficace per mettersi in “osservazione” delle tecnologie emergenti o di nuove applicazioni di tecnologie esistenti per individuare prima dei propri competitor quelle che, almeno potenzialmente, possano essere utilizzate all’interno dell’Azienda per efficientare i processi e migliorare i prodotti. Allo stesso tempo ovviamente si vorrebbe evitare di abbracciare tecnologie che, dopo una fase di estrema esposizione mediatica (negli USA chiamano questo fenomeno “techno-hype”) alla fine dei conti si rivelino un insuccesso in termini commerciali: pensiamo ad esempio ai telefoni satellitari Iridium, il mondo virtuale di Second Life, oppure i Google Glass, tutte tecnologie che in tempi diversi nell’opinione comune e secondo “gli esperti” avrebbero dovuto modificare per sempre la nostra vita (come lo smartphone o i social network hanno in effetti fatto), ma che ora solo pochissimi ricordano.

Ci sono due brutte notizie che mi sento di comunicare in apertura dell’articolo a coloro che si aspettassero di trovare qui una ricetta o un metodo “sicuro” per raggiungere entrambi gli obiettivi precedenti: se perfino Google – le cui competenze tecnologiche, risorse intellettuali e finanziarie possono essere considerate pressoché illimitate – non è riuscita ad evitare fallimenti quali i Google Glass o Google+, è estremamente probabile che tale ricetta sicura semplicemente non esista. La seconda brutta notizia è che la mia esperienza di consulente di innovazione nelle PMI, mi ha insegnato che allo stesso modo non esiste un metodo “scientifico” di approccio al Technology Scouting che tutte le Aziende possano utilizzare nello stesso modo per raggiungere i risultati sperati. Al contrario ritengo che gli obiettivi possano essere raggiunti attraverso una combinazione di metodo di approccio (la scienza), intuizione (l’arte) e un elemento non meglio identificabile (il “Fattore C”), il cui significato credo il prosieguo dell’articolo renderà esplicito.

Che cos’è il technology scouting

Poste queste premesse, è importante secondo me chiarire la definizione precisa di technology scouting (d’ora in avanti TS): è un elemento del technology management in cui sono identificate le tecnologie emergenti, le informazioni relative alla tecnologia sono incanalate in un’organizzazione, nonché un elemento che supporta l’acquisizione delle tecnologie.  Vale la pena di soffermarsi su alcune conseguenze derivanti dalla definizione stessa di TS:

  • l’attività di technology scouting ha certamente come obiettivo l’identificazione di tecnologie emergenti, ma tale obiettivo è finalizzato ad una loro introduzione negli esistenti processi e/o dei prodotti dell’azienda. E’ evidente che tale attività di ricerca “all’esterno” debba essere preventivamente supportata da una analisi “interna” all’Azienda stessa per definirne esigenze ed obiettivi.
  • Poiché le tecnologie ed i mercati sono in continua e rapida evoluzione, il Technology Scouting è necessariamente un processo continuo e di lungo periodo, che va quindi inquadrato in una prospettiva strategica, non tattica. Un conto è quindi è l’attività di Technology Scouting, ed un altro è la normale applicazione di migliorie o soluzioni tecniche come risposta tattica a ben definiti e specifiche esigenze di adeguamento dei processi o dei prodotti dell’Azienda.

Il management dell’azienda deve essere conscio che intraprendere una attività di Technology Scouting deve essere considerata una decisione strategica, la cui unica alternativa è quella di perseguire una strategia da follower, o in parole povere cercare di copiare le innovazioni introdotte dai competitor. È indubbio che questa strategia, conosciuta anche come “ME2” (me too, letteralmente “Anche io”) o del “follower” sia molto attraente, soprattutto in aziende quali le PMI che in generale non possono investire molte risorse, perché consente di trasferire ai concorrenti gran parte del rischio e dell’investimento in Technology Scouting, potendo inoltre imparare dagli errori altrui nella fase di implementazione. In alcuni casi questa strategia ha dato risultati positivi, basta pensare allo standard VHS che, pur essendo stato introdotto qualche anno dopo il Sony Betamax, lo ha completamente soppiantato nel mercato. È tuttavia vero che per ogni esempio di successo della strategia ME2, esistono molto più numerosi esempi di fallimento anche per aziende con spalle “molto larghe”: un esempio spesso citato è l’ormai defunto Google+, che non ha mai minacciato lo share di Facebook.

Qualcuno potrebbe obiettare che anche tecnologie considerate nel loro complesso un fallimento (o quasi) nel tempo sono riuscite a diventare dei successi: la situazione è detta “serendipità”, termine che indica appunto il risultato inatteso di una ricerca portata avanti in un campo del tutto diverso. La ricerca scientifica ed il mondo delle aziende è piena di esempi celebri quali il post-it di 3M, o il walkman di Sony, ma è sicuramente vero che la probabilità di successo in questo caso sono prossime allo zero. In generale per sperare in qualche possibilità di successo, tranne forse in nicchie limitate, le aziende che intendono adottare una strategia ME2 per l’innovazione di prodotto, devono aspettarsi sia necessario un sostanzioso investimento di risorse nel marketing, mentre per quanto riguarda le innovazioni di processo, per le quali la ME2 sembra avere maggiori possibilità di successo, bisogna comunque considerare il rischio insito che gli early adopter possano bloccare (ad es. con accordi di esclusiva) l’accesso alla nuova tecnologia.

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